过去的几天时间里，是贾跃亭和乐视非常难熬的时刻。
从11月2日传出乐视拖欠供应商百亿货款消息后，各种小道消息旁出，媒体纷纷聚而围观，乐视股价大幅跳水，部分科技业内人士乃至竞争对手也开始幸灾乐祸，出来鼓吹甚至落井下石。
11月6日，乐视创始人兼乐视控股CEO贾跃亭在公司内部发出一封名为《乐视的海水与火焰：是被巨浪吞没还是把海洋煮沸？》的全员信，一方面针对传言进行解释和澄清，另一方面则开始深刻反思乐视（LeEco）的扩张节奏过快等问题。
但在对手的刻意推动下，本来快已平息的事情又再次风起云涌。11月9日召开的乐视网投资者会议，自然而然地成为媒体和投资者关注的焦点。
对于铺天盖地的质疑以及一些非理性的狂黑，乐视并没有过于在意。贾跃亭在回答投资者时说：“乐视这么多年一直在这种环境中成长过来的，对我们来说最重要的是把事情做好，用结果一步一步证明这些所谓的质疑，甚至是所谓的诽谤和诬陷，这才是最好的回击。股东也不用在意形形色色的各种言论。”
贾跃亭表示，不同的人对一封信有不同的解读，真正的智者看到的是冰与火激荡之后迸发出来的极致美景，乐视这么多年也是一步一步的证明模式领先和团队强大的执行力，结果会证明一切。
 
被外界过度解读的内部信
贾跃亭致员工信流传出来后，从一开始就在对手的恶意推动下而发生了扭曲。本来是一次正常的方向性调整，却被自媒体和部分媒体解读成了战略调整，乐视要崩盘等危言耸听的“新闻”。
 
事实上，贾跃亭在内部信中写的非常清楚，这次不是战略调整，而是强调核心价值观、梦想与使命、商业模式、三颠覆两领先都不会变，变的是战略落地的节奏、实现的节奏和战略实现的方法。
在11月7日回答投资者的问题时，贾跃亭表示，目前生态战略的第一阶段已经完成，他的精力主要放在战略、组织、产品。在下一阶段，LeEco旗下的各子生态将从烧钱扩张，转向做深做透市场；从粗放经营转向价值挖掘和提升。
事实上，上市公司乐视网的战略从未变过。据了解，乐视网的三大核心业务，第一是云，第二是乐视视频，第三是超级电视子生态。其中，云和超级电视生态都是相对来讲比较新的子生态、子战略，已经进入到逐步爆发阶段。而网络视频是最老的业务，也就是乐视视频，是全球成立最早的视频网站之一，到现在已经12年的时间。12年的时间里商业模式从来没有变过，从最早的正版收费到今天为止也是正版收费、广告。
目前，这个产业发展到今天又到了变革时刻，因为长达十年时间已经完成了一个周期和轮回，下一个变革的方向是什么？真正的全球的视频网站的方向到底在哪里？未来在哪里？是不是会进入到变革的拐点？
贾跃亭认为，有可能是乐视在美国创造的模式。这种变革拐点所带来的机遇是非常巨大的。从目前美国的进展来看，已经远超预期。在第2阶段，未来上市公司将会由三大业务变成四大业务，会增加Open Eco这项业务。
贾跃亭说：“希望通过乐视再一次商业模式的创新，甚至技术的创新，能够带动全球网络视频进入到下一个时代。对于云和超级电视来讲，乐视云是世界上最大的视频云，经常去美国、印度、欧洲出差的人投资者应该感受到，全世界的视频体验远远不及乐视视频体验，这恰恰是生态闭环带来的产品创新和技术创新。”
目前，视频网站就四家，即BAT+乐视。乐视在视频网站存活到今天做了很多不一样的事情，和生态战略、差异化战略以及领先的优势密不可分。在过去的两年当中，其他视频网站都纷纷都死掉了或边缘化。乐视不仅没有被他们击垮，并且在这块业务在稳定前行，和自身的内容密不可分，内容自制领域在所有互联网当中乐视能力一定是最强的。
显然，对上市公司来讲，提前一年进入到第2阶段并不是一个口号，而是一个实实在在可实现的方案。但就是这样的调整却引发了行业的质疑。还好，并不是所有的人都被对手炮制的负面所掩盖。
利亚德董事长李军表示：贾跃亭团队本可衣食无忧、纵情享乐，却还在发奋工作、殊死拚博，因为乐视不是垄断性的央企，也不是无所事事的僵尸企业，乐视从上到下，都是一群群不懈奋斗的人；而高成长创新企业需要开明的政治、宽松的政策环境、大众的容错心态；不能要求企业一帆风顺完美无瑕，不能急功近利，更不能一叶障目而不见泰山。
 
IBM浴火重生 乐视相似谋变自我涅槃
众多业内大佬的鼎力支持，加上投资者的不离不弃，也正映衬了他们对于贾跃亭和乐视开启变革、创新求变的勇气赞叹和坚定支持。而在各种唱衰乐视言论的纷扬之中，笔者以为，此次针对乐视的舆论风波，其实更多还是集中在以往的质疑上面，其核心言论并无太大新意，只是借助欠款门和乐视股价连跌产生了发酵乃至集聚效应，而回归贾跃亭的全员信和乐视自身的反省和变革本身，其未来如何变革、变革效果如何，显然才是更令人值得期待的答案，对此，笔者想起了科技业内另外一个积极变革、重塑求新的业界大佬：IBM。
1911年创立于美国的IBM（International Business Machines Corporation），曾经是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，但公司发展到了1993年，IBM对外宣布其1992会计年度的亏损达49.7亿美元，这也创下了当时美国史上企业年损失的最大数额。由于过于庞大及未能对信息技术领域的新趋势作出准确判断和调整，IBM当时面临着被拆分的危险边缘。
值此危难之际，郭士纳临危受命出任IBM董事长兼CEO，并以务实的态度、果敢的手段开始削减成本、调教结构，并果断裁员4.5万人，重振大型机业务，拓展服务业范围，带领IBM重新向PC市场发起攻击。
最终，郭士纳的雷厉风行和变革措施颇见成效，到1994年底，IBM获得了自90年代以来的第一次赢利30亿美元，而到了1996年11月，IBM股票升到145美元，达到自郭士纳入职9年后的最高点。而从硬件业务改而兼重软件和服务业务的IBM最终涅槃浴火重生，成为科技业内的百年不朽传奇。
尽管公司自上世纪90年代的改革后一直稳步向上，但IBM的业务和内部结构仍在不断调整之中。2002年，功成名就的郭士纳从IBM光荣退休，接任IBM董事长兼CEO的彭明盛随后并未安枕于IBM的巨大成就，而是积极审视IBM自身的问题，并继续就IBM的核心价值观和业务走向、人才培养等各个方面进行谋划创新。
2012年，作为IBM史上首位女掌门人，罗睿兰正式接替彭明盛出任IBM的董事长兼CEO，面对激烈竞争和市场业务变化所导致的销售业绩下滑、市场环境恶化等不利因素，罗睿兰重启改革，并积极转型，通过大规模缩减原计算业务、裁减原来不适人员来为IBM的转型做好铺垫，尽管曾经一度裁员达数千人，但美国媒体很快惊呼，IBM自2015年1月以来，新招聘的员工竟然超过了10万人，而在2015年的年报中，经过重整旗鼓、业务转型的IBM，已经开始从一家纯粹的硬件、软件与服务公司，转型成为兼具认知解决方案与云平台的超级科技公司。
 
忧患者生安乐者死
从1993年的痛定思痛自我改革，到数年前面对全球科技业务转型主动涅槃求变，IBM的变革一直伴随着这家伟大企业的脚步不断前进，而正是根基于这种自我否定、变革求新的务实举措，IBM最终一举奠定了其时至今日仍屹立不倒的科技江湖地位。
而反观乐视，尽管此番出现资金风险的是乐视三大体系中未上市版块的手机业务公司乐视移动，而乐视的上市版块乐视网无论是业务发展还是资金流都表现抢眼、发展健康，但贾跃亭仍然在全员信中对乐视进行了深刻的自我反省与战略谋变，可以说，这是一个在忧患时刻的主动变革，而伟大的公司之所以能成就伟大，恰是因为在最佳的时点进行反省与谋变，从这一点来说，乐视是具备成长为一个优秀公司乃至成为一个伟大公司的优秀基因的，这正如《孟子·告子下》中所言，“人恒过，然后能改；困于心，衡于虑，而后作；征于色，发于声，而后喻。····然后知生于忧患，而死于安乐也。”
从IBM的变革，到乐视的组织变革，可以看到积极警醒者的自我危机意识。从此意义而言，所谓唱衰乐视或如德隆系一般轰然垮塌的传言，大可一笑置之，贾跃亭并非完美的，乐视也并非一定能成功，但从乐视的自我警醒而言，笔者更愿相信它具有如IBM一般的伟大企业基因，由此而言，乐视是自省的，乐视是可期的，因为一个不枕于安乐、时时忧患以待的企业，是值得被尊敬和大有期望的。 
   事实上，乐视已经够拼了。超级电视用三年时间创造了非常难以企及的奇迹。第一，本身产品有非常强大的竞争力，有独一无二的体验优势和技术优势。第二，本身核心用户价值是完全不同的，可以看到乐视超级电视的用户是最理想的生态模式下的用户结构的构成，从金字塔的塔尖开始获取用户，一层一层的下沉，直到金字塔的腰部以下。
    乐视现在资金链出现暂时苦难，与内部化反暂时不强相关。贾跃亭表示，化学反应的程度分成弱、中、强，要想实现非常强烈的化学反应要有三年时间，才有可能达到相对理想的目标。因为在过去两年当中更多的是其他的子生态的布局基本完成，第二阶段提前一年进入到第二阶段其实要做的就是这个事情。
生态战略第二阶段的核心目标是真正能够实现正向现金流的高速增长和继续规模化获取高价值用户两个目标并重的策略，第一阶段通过烧钱规模化的获取高价值用户，第二阶段会增加另外一个核心目标，生态第二阶段核心目标的达成是把七个子生态做深做透，更加聚焦现有的生态，更加专注到生态真正用户快速获取方面，并且能够兼顾非常健康的正向现金流的快速增长，能够真正摆脱资金对乐视生态发展的束缚。
  

责任编辑 : 宁大龙