董事长王军



阜阳市委书记于勇考察华源医药电子商务

　　安徽华源医药股份有限公司是华润医药集团旗下的一家现代化国有医药企业，总部位于有着“医药之都、健康福地”美誉的安徽省太和县。公司前身为太和县医药公司，成立于1953年。90年代初期，企业负债上千万元，濒临破产倒闭。1991年后，在新一届领导班子的带领下，逐步走上一条以整顿求生存、以规范促发展的逆转之路。

 

　　临危受命 力挽狂澜

 

　　上世纪八九十年代，国内先后涌现出多个药品交易市场，与这些药市不同，太和医药市场所形成营销网络极为特殊。太和土生土长的医药销售队伍，从一瓶土霉素到一筐青霉素地往外带药，村、乡、县、市、省的跨越，遍布了各地的卫生机构。

 

　　太和医药公司最早也曾引领了太和医药市场的“繁荣”格局，但至上世纪90年代初，其业务遭遇售药个体户的强烈冲击。这种情况下，太和医药公司不得不做出改变。其一方面借当时的医药管理局“压制”个体户，另一方面主动出击去基层卖药。结果几年下来，非但没能抵御住冲击，反而陷入困境。

 

　　1991年，原本在太和县燃料公司已经步步高升的王军接到了上级任命其担任太和县医药局局长、医药公司经理的指令。王军的到来，使得太和医药公司的所有人都期待着一场大变革。

 

　　王军上任后，对内进行人事整治，规范流程和秩序，对外则加大力度催收欠款，带领团队走出去开拓市场……在他的努力下，至1994年，公司从亏损转而创利税67万元。1994年，太和县医药公司更名为太和县医药总公司，原来下设的西药经营部、中药经营部等随即成为总公司旗下的西药公司、药材公司、新特药公司、医药工业公司、药品经营公司。

 

　　然而，国务院一条“紧急通知”恰在此时发布，打乱了他们的新部署。1994年9月，国务院发布了《关于进一步加强药品管理工作的紧急通知》的53号文件。随后，广东、河北等十几家大型医药市场陆续被关闭。太和医药总公司作为“幸存者”，也半点不得松懈，王军当即祭出一招险棋：整合个体，实行柜台式经营。这其实也是太和医药总公司当时不得不做出的变革。

 

　　柜台式经营为太和医药总公司注入了新活力，其销售额也快速增长。1996年太和县医药总公司的销售达到2.4亿元，作为一个县级医药公司，这个数字让很多同行倍感吃惊。

 

　　26次检查 动荡之后迎新生

 

　　此后，王军带领的太和医药总公司进入一段动荡的岁月。

 

　　1995年，国内各地医药市场在购销过程中给予、收受回扣等违法现象愈演愈烈。当时的国家医药管理局（下称国家局）决定开展了一次巡查，对这些药市的问题进行彻底清理。尽管太和已经着手清理了市场上的不合法行为和商户，但调查组明确指出：太和医药总公司的柜台式经营不符合国家相关规定，属于非法集贸市场，必须取缔。在安徽省政府部门的争取下，调查组深入太和县医药总公司的柜台式经营场地进行细致检查。结果，调查组没有明确表态太和医药总公司具体存在哪些问题，仍只表示柜台式经营不合理，“有些问题回去后研究再决定吧”。

 

　　王军觉得总算一块大石头落地了，但仔细想想，这件事情肯定还没彻底结束。果不其然，在接下来的几个月里，国家局又先后派遣调查组赴太和，调查角度，也从原来的经营资质、财务等扩展到了人事、物流等层面。1996年10月底，经过了几次调查，太和总公司终于接到了期盼已久，由安徽省医药局转发的国家局国药政字1996第576号文件意见：“根据调查的情况，我局认为安徽太和县医药总公司及其五个分公司不同于非法的个体承包经营和变相的药品集贸市场，不属于关闭取缔范围……但其经营模式，不建议各地学习和效仿。”

 

　　接到通知的那一刻，王军等人喜极而泣。但这只是这段动荡岁月的开始。眼看太和未倒，一些遭受灭顶之灾的企业不服，开始找各种理由到国家局告状……据统计，1996年至2002年几年间，国家有关部门各种明查暗访达26次之多，整顿最严时期，太和县医药总公司曾停业达数月之久。太和医药市场随时都面临着被关闭的风险。

 

　　2002年3月，太和医药股份有限公司和五个有限责任公司进行资产重组，建立了统购分销的安徽仁济医药股份有限公司，实现了资产一体化，解决了挂靠经营等问题。一年后，仁济医药与中国华源集团合作组建了安徽华源医药股份有限公司，并在当年顺利通过GSP认证。

 

　　自此，安徽华源的全新时代来临。

 

　　华丽逆袭 不可复制

 

　　如今，作为华润医药流通板块重要的马车之一，安徽华源在普药市场上的低价竞争优势几无人能撼；其现款现货交易、三天内回款等优势也绝非一般医药商业公司所能复制。自2007年起，安徽华源成功跻身百亿级医药流通企业梯队，2013年销售额突破150亿元，已经连续10多年在全国医药商业企业中单体销售名列前茅。它的下一个目标是200亿。

 

　　冲刺200亿乃至更宏大的目标，“走出去”是重要途径之一。“我们走出去，是要兼并公司、谈药房托管，路更长。但是，路再长，也长不过我们的脚，只要走，就能走到尽头，走到目的地。”王军说。

 

　　2013年，安徽华源成立了战略投资运营部，以此推进对外并购工作，并提出借助自身“品种全、价格低”的优势，力争全年通过“低成本”并购控股一批中小医药公司，在全国各地建立分销基地，开展招投标及基药配送工作。最终，其在青海、云南、湖南、辽宁、浙江、河北及安徽省内控股组建了9家商业公司。2014年，安徽华源的业绩目标从150亿元提升到200亿元。

 

　　安徽华源的发展是一路改革创新走过来的。如果说“走出去”是顺势而为，那么平台思维则算是安徽华源的独特之处。在王军看来，“安徽华源最大的贡献就在于拉动地方经济，靠什么拉动呢？平台经济。”

 

　　细数起来，安徽华源除核心的医药商业平台外，近几年搭建起的平台主要包括会展、物流平台、电商平台、中药饮片平台、保健品平台。

 

　　会展主要指华药会，现在还包括与华药会同期举办的华源医药采购促销节。华药会与采购促销节每年4月8日开始，4月10日结束，共持续3天。这3天时间，厂家的药品采购价格比平时平均低15%~20%。

 

　　搭建平台的目的，归根到底是要做好服务。服务首先要体现在每个人的态度和意识上。2013年，王军将此前公司的“用心做事”企业文化内核上升要做到“无心”做事。“‘无心’不是说啥都不想，而是从内心出发，根本不用去想，既然在这里工作，就自然想到如何去做，这是最高境界。”

 

　　任何逆袭从来都不会是势均力敌的。同样有国资背景，安徽华源的命运显然和国药、上药等这些医药流通大鳄迥异：没有大城市的广阔天地，没有强大的政治背景，没有宽厚的人财物资源——这些，决定了这个偏居一隅的医药流通企业在战略上的局限，但也倒逼其必须通过市场化的尝试、努力，获得选择自己市场化扩张的自由。

 

　　对安徽华源的发展历史，王军有过这样的总结：曾经，靠人的聪明和“市场投机”能力，太和赚到了第一桶金；靠政府和行政机构的力量，市场环境以得“被动”规范；靠企业管理机制的逐步完善，现代企业模式初创。而历经这一系列市场洗礼后，安徽华源以普药销售为主，网络覆盖中小城镇、广大农村，构建了一个平民化、大众化的独特销售平台。多年来，在全国再难以找出第二个安徽华源模式。